UNIVERSIDAD DE PANAMA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACION
ESCXUELA DE DOCENCIA MEDIA DIVERSIFICADA
PROGRAMA DE EDUCACION DUAL



NOMBRE: EULINO NELSON M.
8-756-612



ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DE CENTROS EDUCATIVOS
ADM. S 546


PROFA: LUISA DIAZ


CIUDAD UNIVERSITARIA ”OCTAVIO MENDEZ PEREIRA”


ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: DIMENSIONES

1. Formalización
En general, hace referencia al grado en que la realización de tareas es determinada mediante formulaciones o especificaciones (Hall, 1996; Scott, 1998) establecidas, que pueden incluso llegar a ser codificadas. Generalmente, se ocuparán de aspectos como los siguientes
- ¿qué hacer?: puestos de trabajo, con las operaciones que comprenden;
- ¿cómo hacerlo?: curso de realización de las tareas;
- ¿cuándo hacerlo?: temporalización de la realización de las tareas;
- ¿quién ha de hacerlo?: agentes a quienes corresponde la realización de tareas.

Por consecuencia, la formalización hace referencia, en sentido restringido, al grado en que quedan fijadas por escrito esas especificaciones (regulaciones, protocolos, procedimientos, cometidos) que determinan la realización de las tareas de la organización
De modo más preciso, cabe hacer referencia a los siguientes aspectos complementarios
de esta dimensión:
Principalmente, se da formalización cuando hay reglas precisas y explícitas que determinan el comportamiento de los miembros de la organización, y tales reglas son aplicada . Una organización altamente formalizada seria aquella donde lo que hacen sus miembros es establecido por reglas. En pocas palabras, se trata de una organización estrictamente regulada. El grado de discrecionalidad de sus miembros será reducido y, consecuentemente, su nivel de profesionalidad no precisará ser elevado. En todo caso, normalmente no habrá necesidad de recurrir a dictar órdenes directas, puesto que serán las descripciones contenidas en las reglas aquellas que, sobre todo, prescriban la conducta. En cambio, una organización poco formalizada será aquella en que son sus miembros quienes determinan lo que hacen. En tal caso, habrán de recurrir a su discrecionalidad para decidir las acciones a realizar y, consecuentemente, el grado de profesionalización requerido será también mayor.
- Pero también se asocia a la formalización la especificación de unas posiciones organizativas
(Incluido su contenido) y las relaciones que se establecerán entre ellas, con independencia de quiénes sean los individuos concretos que las ocupen (Scott, 1998; Hoy y Miskel,2001). I-as posiciones de una organización son construidas para insertar a individuos concretos dentro de ella. Naturalmente, pues, las diferentes posiciones organizativas han de ser ocupadas por determinados individuos.

La formalización hace dos importantes contribuciones a la organización, ambas complementarias (l-Iall, 1996; Scott, 1998). Por un lado, afecta a la conducta individual.
Expresado en términos más precisos, estandariza y regula la conducta del individuo en la organización, que, de este modo, pasa a ser predecible. Por otro lado, afecta a la organización en general. Lo hace explicitando e incluso haciendo objetivable su estructura y los principios que gobiernan su comportamiento. Por encima de los individuos concretos que la integran y las contingencias que experimentan.
Los centros escolares presentarían una particularidad con relación a esta dimensión: su estructura vendría determinada, en un grado notable, por reglas externas que a menudo tienen carácter legal. De acuerdo con Santos Guerra (I 997), la escuela es una institución que, para su funcionamiento, depende de las normas emanadas de otras instancias externas. Se la puede considera ¡pues, una institución de carácter heterónomo. Por lo demás, tales normas son prescriptivas en un alto grado, al menos en comparación con otras organizaciones. Como ejemplos que ponen de manifiesto esta circunstancia, menciona este autor los tres siguientes: existencia de curricular reglados detallados; abundancia de disposiciones reguladoras y supervisión y control ejercidos desde la inspección.
Como consecuencia de ello, el margen de autonomía del que dispondrían las organizaciones escolares para determinar aspectos como su estructura seria escaso o reducido o, cuando menos, su autonomía presenta significativas limitaciones (también Coronel,
López y Sánchez, 1994)

2. Complejidad
Básicamente, la complejidad estructural de la organización hace referencia a la cantidad y diversidad de elementos de que consta; esto es, a la cantidad de partes, subsistemas o componentes diferentes que son identificables en ella (Daft, 1995; Hall, 1996).
Así, puede afirmarse también que hace referencia a su diferenciación interna (Scott,
I 998). Pero, como ya se ha señalado, la diferenciación interna de la organización está referida, antes de nada, a sus tareas. En correspondencia, también se le ha atribuido a esta dimensión un sentido algo más restringido, haciendo entonces referencia al grado de división del trabajo y especialización presente con la estructura de una organización; sencillamente. a la cantidad de actividades diferentes llevadas a cabo en ella (Brown y Moberg, 1980; Daft, 1995). Cualquiera que sea el caso, sobre los elementos diferenciados habrá que ejercer la coordinación y el control, la cual habrá de ser creciente cuanto mayor sea su número (esto es. cuanto mayor sea la complejidad de la organización) (Hall, r e9ó).
La complejidad de la estructura de una organización suele considerarse comprensiva de varias subdimensiones, no necesariamente relacionadas entre sí (Brown y Moberg,
1980; Slater, 1993; Daft, 1995; Hall, 1996; Municio, 199ó):

‘La complejidad horizontal -o diferenciación horizontal está referida a la manera de dividir las tareas de la organización en sus .componentes básicos. En caso, el criterio empleado será la división en operaciones de la tarea y su distribución entre los miembros de la organización. Normalmente, este tipo de diferenciación encuentra concreción en (i) categorías diferentes de puestos de trabajo y unidades especializadas. Cuanto mayor sea su número en determinada organización, tanto mayor será su complejidad horizontal. ' L

La complejidad vertical -o diferenciación vertical: a menudo es considerada una consecuencia de la complejidad horizontal, dada la necesidad de articulación generada por la división de trabajo y la especialización operada en la organización. Hace referencia a la distribución que adopta la jerarquía de autoridad en la organización. En este caso, el criterio empleado será la estratificación en niveles jerárquicos de autoridad. Los niveles jerárquicos identificables dentro de la organización constituyen la concreción de este tipo de diferenciación. Cuanto mayor sea su número, tanto mayor será la complejidad vertical.

La complejidad espacial o diferenciación espacial - se refiere al modo en que la organización está distribuida geográficamente. A menudo la complejidad espacial será una consecuencia de la complejidad horizontal y/o vertical de la organización: las actividades y recursos humanos de la organización se dispersan en función de la separación de tareas y/o autoridad. La complejidad espacial adquirirá entidad en si misma cuando se mantenga la misma división de la actividad y los mismos niveles jerárquicos, aun contando con emplazamientos diferentes.

3. La centralización

Hace referencia a la distribución del poder identificable en la estructura de una organización. Así, decir que una organización está centralizada o descentralizada significaría hacer referencia a la distribución del poder que hay dentro de ella. Una organización centralizada seria aquella en la que el poder ha sido concentrado, mientras que una organización descentralizada es aquella en la que el poder está disperso. En general, la escuela ha sido considerada una organización que se caracteriza por la ausencia de un poder centralizado significativamente determinante.

En esta dimensión pueden ser diferenciados dos aspectos (Hall' 1996):
-Capacidad para tomar decisiones: cuando la mayoría de las decisiones sólo puedan ser tomadas en un determinado nivel jerárquico (normalmente, el nivel supremo).
- Capacidad de evaluación: cuando la evaluación (básicamente, entendida como la determinación de la calidad y adecuación del trabajo realizado) sea llevada a cabo en un determinado nivel jerárquico (normalmente, el nivel supremo), la organización presentará también un alto grado de centralización, con autonomía del nivel en que sean tomadas las decisiones.
En definitiva, una descripción detallada del grado de centralización (o descentralización) presente en una organización requeriría describir…
- Respecto de las posiciones de poder identificables en ella…
. Cuáles son,
. Cuántas son y
. Cuál es su contenido (o sea, sus atribuciones);

- respecto de las funciones organizativas…
- cuáles están centralizadas y cuáles están descentralizadas'
- en qué grado lo están,
- con qué propósito
- qué efecto ejercen sobre otras funciones (Slater' I 993)'


De una parte, la centralización debe ser delimitada con respecto a la complejidad vertical,
Que ha sido objeto de atención más arriba. Ciertamente, la distribución del poder
Más concretamente, el poder legítimo, o autoridad) en la organización a menudo será
Congruente con los niveles jerárquicos de que consta, de tal modo que cuanto más elevado
Sin embargo, no siempre ocurrirá así, puesto que puede no haber correspondencia exactamente los niveles jerárquicos y la distribución de la autoridad. En tal caso, lo más común será identificar distintos niveles jerárquicos entre los que no hay diferencias de poder o éstas sean escasas. En efecto, hay situaciones en que la proliferación de niveles presenta un fenómeno diferente a la distribución del poder'
De otra parte, la centralización debe ser delimitada con respecto a lo que algunos autores han denominado 'centralidad'(Dafl, 1995; Hall, 1996). Ésta puede ser equiparada
A la capacidad que adquieren determinadas unidades organizativas o incluso individuos para afectar a la realización de las tareas organizativas, bien en virtud de su posición en el proceso técnico emprendido por la organización o bien incluso en virtud de su influencia.
Por constituir (o, al menos, poder constituir) un determinante efectivo del funcionamiento de la organización, la centralidad confiere poder (no necesariamente legítimo ni formal). Así, la distribución del poder real en Ia organización se verá afectada no ya sólo por la distribución que formalmente se hace del mismo, sino también por la centralidad.

3.4. Formas organizativas
Hatch (1997) considera que cabe hablar de tres formas organizativas básicas que admiten ser caracterizadas atendiendo a las dimensiones anteriores (complejidad, formalización y centralización): formas mecanicistas, formas orgánicas y formas burocráticas.

Así, las organizaciones mecanicistas se caracterizan por presentar...
- un alto grado de complejidad: la tarea es dividida una y otra vez en multitud de tareas altamente especial izadas;
- un alto grado de formalización: hay reglas y procedimientos cuidadosamente definidos que suplen la discrecionalidad de los miembros de la organización, la cual es, por tanto, muy limitada;
- un alto grado de centralización: la toma de decisiones tiende a corresponder a los niveles más altos de la organización, por lo que la participación en ella suele ser igualmente muy limitada.

De otra parte, las que son orgánicas pueden ser contrapuestas a las anteriores: si las organizaciones mecanicistas son altamente complejas, formales y centralizadas, las organizaciones orgánicas son relativamente simples, informales y descentralizadas. Así,
Pues, caracterizan a estas últimas los siguientes rasgos:
- bajo grado de complejidad: sus miembros suelen tener una orientación más generalista,
- bajo grado de formalización: sus miembros disponen de mayor discrecionalidad
Para llevar a cabo sus actividades;
- descentralización: la toma de decisiones es transferida a los niveles jerárquicos inferiores.
-
Finalmente, las organizaciones burocráticas, se caracteriza principalmente por ser. a la vez, altamente formalizada y descentralizada: la capacidad para la toma de decisiones es transferida a los niveles jerárquicos inferiores, aunque hay reglas y procedimientos estrictos que reducen la discrecionalidad de los miembros de la organización a quienes tal capacidad es conferida.