PETRA REYES- MÓDULO 4

PETRA IRENE REYES
Buenas noches profesora.
Deseo se esté recuperando cada vez más de su estado pasado. A la vez estoy enviando mi contribución individual del módulo 3.
En relación al módulo 4 nos ha costado mucho descifrar el documento porque está borroso. Estamos trabajando con lo que pudimos entender o imaginar que pudiera ser. Otras informaciones están imposibles. Imagino que en la clase presencial aclararemos todas las dudas.Dios la bendiga y hasta pronto.
MÓDULO 3.
Documento individual
PETRA IRENE REYES
(GRUPO 1)
¿QUÉ VAMOS A DESCUBRIR…
A. Cuando falla el organigrama
Jurado (1996: 215) cree que ≪no existen rasgos distintivos del directivo≫, sino que se refiere al ≪liderazgo situacional, idea de la no existencia de un estilo de liderazgo mejor que los demás, sino que los líderes capaces de ≪adaptar su estilo a la situación concreta en la que se encuentran≫ serán los ≪capaces de impactar de forma positiva sobre el rendimiento de los demás miembros de la organización.
El organigrama define la estructura organizacional, la cadena de mando de una institución, en este caso, el centro educativo. Todos sabemos o debemos saber que este esquema, que podemos plasmar muy bonito en papel o exhibir de manera muy interesante en el mural principal o en la oficina gerencial, está susceptible a fallar en poca o en muchas de sus partes. Cuando esto sucede, se afecta mucho la organización, se retrasan los proyectos o nunca se realizan; pero en muchos casos también emergen figuras con talentos no descubiertos aún, otros asumen roles para los que no habían sido capacitados, pero se documentan, animan al grupo y se logran realizar tareas. El organigrama falla también al no respetar la cadena de mando y seguir los procesos.
B. Cuando el Director no es Titular
Los cambios que experimenta la educación, en pro de mejor rendimiento y la calidad del producto, exigen de un liderazgo compartido, que se esfuerce desde sus inicios por ir fomentando las relaciones de la dirección con el contexto en que se inserta el centro. Al Equipo Directivo se le otorga un papel fundamental, pues debe ser dinamizador de grupos, facilitador de relaciones interpersonales y además debe tener capacidad para planificar y evaluar.
Cuando el director no es titular vamos a observar
 Un continuo cambio de responsabilidades
 Una situación de incertidumbre,
 El malestar del directivo, insatisfacciones
 las resistencias al ejercicio de las funciones,
 Ausencia de una dirección compartida y un liderazgo esparcido
 Falta de claridad en cuanto al rol del director y el equipo directivo.
 La falta de continuidad de los proyectos,...
 Retraso en el desarrollo de tareas relacionadas con la coordinación de actividades y de personal, debido a sus limitaciones que le impiden autorizar toda la documentación oficial que se expida en el plantel, así como atender los problemas técnico-pedagógicos de su plantel y los particulares o específicos.
C. Cuando El Director Es Laissez-Faire
“Laissez faire”: expresión francesa que literalmente significa "dejar hacer”
Entre otros aspectos, Los directivos deben tener conocimiento sobre temas diversos relacionados con la dirección y gestión de los centros: se espera que el directivo sea capaz de llevar a cabo una dirección compartida, implicando en las tareas directivas al Consejo Escolar, a los coordinadores de equipos de profesores y al Equipo Directivo en su totalidad, debe ser capaz de desarrollar tareas relacionadas con la coordinación de actividades y de personal, y ser dinamizador de grupos, facilitador de relaciones interpersonales y además, tener capacidad para planificar y evaluar. Para ejercer la misma-, se espera que el directivo tenga capacidad para resolver los conflictos que tienen lugar en el centro. Al directivo actual se le exige una formación coherente con la nueva situación por la transformación curricular. Es necesario que goce de una formación específica y diferenciada de la del docente, dado que desempeña tareas diferentes. En este sentido, del directivo se espera una formación en otros roles como el de líder, técnico en organización, gestor del curriculum y evaluador. También se espera que el directivo desarrolle el rol de negociador, facilitador del cambio y potenciador de la cultura participativa, en la triada familia-escuela-comunidad, tan necesario en los centros actuales para adaptarse a ≪situaciones cambiantes≫. Debería poseer una ≪fuerte motivación. Cuando el director es laissez faire, no desarrolla su rol, ya que es indulgente, no ejerce liderazgo. Algunos autores señalan los siguientes rasgos básicos del perfil del líder, : confianza, optimismo, comunicación, flexibilidad ,saber claramente lo que quieren conseguir, pero cuando el director es laissez faire, no es diseñador, mayordomo y maestro, que participa en el diseño y anima a otros que colaboren. El director laissez faire no tiene interés en levantar un consenso para llegar a la meta de la manera más eficaz. El líder es aquella persona (o equipo de personas) capaz de provocar la liberación de la energía Interior de otros seres humanos, para que estos, voluntariamente, se esfuercen por alcanzar del modo más eficaz y confortable posible las metas que se han auto establecido. En las dimensiones del liderazgo pedagógico el director, más que encargado de ejercer cierta presión, es aquel capaz de activar los procesos de la organización, pero responsable del liderazgo que ejerce. El director laissez faire no asigna tareas ni se preocupa que éstas se lleven a cabo. Si está a su alcance o al alcance económico del centro, el proveerá los recursos, y todos harán como mejor les parezca. Él debe permitir la participación a los implicados en el proceso, pero él debe evaluar constantemente, motivar a la acción, siendo él, el principal gestor.