Grupo No. 1 ¿Què vamos a descubrir ?

¿Cuando falla un Organigrama?

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general,así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.

Sobre la base de un organigrama real es posible obtener indicios acerca de fallas de estructuraciones. Entre las más notables figuran:
a) Fallas que surgen de una excesiva centralización o descentralización de funciones. (ej, atribución de un área de control excesivamente amplia a una unidad administrativa)

b) Departamentalización inadecuada: a un cargo o unidad se le han conferido funciones heterogéneas, de manera que atenta contra los principios de departamentalización.
c) Otros: dos o más cargos o unidades con similares objetivos, cargos que resultan incompatibles entre si en una misma organización, relación de dependencia confusa, situaciones de subordinación unitaria (uno sobre uno), indefinición de nivel jerárquico del cargo, confusión con tipos de autoridad, etc.

El organigrama solo refleja algunos elementos de la estructura en un momento dado. No es estático y no transmite el desarrollo de las funciones. Es un complemento que requiere para su interpretación explicaciones y referencias verbales o escritas. Siempre existe la propensión a que no refleje aspectos estructurales reales de la organización.

El organigrama define la estructura organizacional, la cadena de mando de una institución, en este caso, el centro educativo. Todos sabemos o debemos saber que este esquema, que podemos plasmar muy bonito en papel o exhibir de manera muy interesante en el mural principal o en la oficina gerencial, está susceptible a fallar en poca o en muchas de sus partes. Cuando esto sucede, se afecta mucho la organización, se retrasan los proyectos o nunca se realizan; pero en muchos casos también emergen figuras con talentos no descubiertos aún, otros asumen roles para los que no habían sido capacitados, pero se documentan, animan al grupo y se logran realizar tareas. El organigrama falla también al no respetar la cadena de mando y seguir los procesos.

 Si su problema es estructural, haga los correctivos necesarios, no caiga en tentaciones de poner curitas en heridas que se hacen cada vez más profundas y haga un serio análisis de sus políticas de reclutamiento.

¿Cuando el director no es titular?

Tiene ciertas limitaciones al momento de tomar decisiones debido a que éste personaje no puede asumir ciertas responsabilidades.

a). No puede autorizar toda la documentación oficial que se expida en el plantel.

b). No puede atender los problemas técnico-pedagógicos de su plantel y los particulares o específicos de los maestros en el desempeño de su función, e informar a la Junta Directiva sobre el manejo de su plantel.

c). Debemos tener presente que el mismo tiene responsabilidades pero no al cien por ciento dentro de la institución.

No es el más apto para desarrollar las funciones dentro de un centro educativo. Se ha visto en ocasiones a personas en puestos de tomas de decisiones sin competencias suficientes para desarrollar sus tareas. Esto es solucionable cuando su carencia o falta de pericia puede mejorar o nivelarse a su posición con entrenamiento, cursos etc. Sin embargo, es sumamente complejo cuando la persona no tiene el mínimo de conocimientos para ejercer su trabajo. Aunque pueden causar mucho daño a la institución. Estos problemas son de fácil solución teniendo en cuenta que lo primero que se debe hacer es reconocer que existe un problema localizarlo y tratarlo como lo que es, un asunto prioritario del cual depende el desarrollo y crecimiento de la institución.

Cuando el director es LAISSEZ-FAIRE (“DEJAR HACER”). 

Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva. ¿Cuándo es bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y está altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento muy altos.

Lo que se exige de este director es un amplio conocimiento generalista que le permita entender el negocio objeto de la organización, que tenga un conocimiento del mercado en general y facilidad para comprender la compleja problemática de cualquier organización.

 

El director que es laissez faire

·                     No interviene en la definición de actividades ni en las discusiones.

·                     Sobre las actividades, el director se limita a proporcionar los medios.

·                     El director no interviene en la asignación de tareas.

·                     El director comenta y valora las actividades que se realizan cuando se le pregunta.

·                     El director no interviene en el proceso del trabajo.

·                     No desarrolla su rol, ya que es indulgente, no ejerce liderazgo.

·                 El director no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

 Algunos autores señalan los siguientes rasgos básicos del perfil del líder, : confianza, optimismo, comunicación, flexibilidad ,saber claramente lo que quieren conseguir, pero cuando el director es laissez faire, no es diseñador, mayordomo y maestro, que participa en el diseño y anima a otros que colaboren. El director laissez faire no tiene interés en levantar un consenso para llegar a la meta de la manera más eficaz. El líder es aquella persona (o equipo de personas) capaz de provocar la liberación de la energía Interior de otros seres humanos, para que estos, voluntariamente, se esfuercen por alcanzar del modo más eficaz y confortable posible las metas que se han auto establecido. En las dimensiones del liderazgo pedagógico el director, más que encargado de ejercer cierta presión, es aquel capaz de activar los procesos de la organización, pero responsable del liderazgo que ejerce. El director laissez faire no asigna tareas ni se preocupa que éstas se lleven a cabo. Si está a su alcance o al alcance económico del centro, el proveerá los recursos, y todos harán como mejor les parezca. Él debe permitir la participación a los implicados en el proceso, pero él debe evaluar constantemente, motivar a la acción, siendo él, el principal gestor.

Otorga a sus subordinados independencia operativa y dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos

Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva.

Aportes de Migdalia Arenas, Martina Santamaría, Petra Reyes y Gisela Archibold