jueves, 17 de noviembre de 2011

individual de GLORIA TROYA modulo nº3 Docente y Director Grupo nº3


La comunicación
Esta se da en dos aspectos importante en los centros educativos.

  • La resistencia al cambio
«El que quiera reconocer el carácter efímero del mundo, debería leer periódicos antiguos para ver lo insignificante que resulta luego lo que en su día fue tan importante». Somerset Maugham.

El  elemento constante en los medios comunicación se presenta entre el docente y el directo cuando  la máxima autoridad del plantel permite que se  dé la dualidad entre lo nuevo y lo viejo. Un profesor joven se enfrenta con las tradiciones ancestrales de claustrales viejos, autoritarios e hipócritas o malvados. El maniqueísmo más radical es el estereotipo. La resistencia al cambio se presenta en mayor grado en los profesores, al contrario que en la realidad, que se da con tanta o mayor frecuencia en los alumnos. No en vano, han transcurrido muchos años estableciendo una relación dual e hipócrita en la que la idealización del que enseña como fuente inagotable de sabiduría era contrapuesta con el rechazo que fomenta la forma autoritaria en que se lleva a cabo la enseñanza.

Tal vínculo fomenta la idea de que quien más radicalmente se opone a un sistema autoritario en otras esferas de la vida social, perpetúa en detalle el verticalismo y se resiste a sustituirlo por un vínculo de cooperación y donde la competencia por el poder que representa sea sustituido por una verdadera competencia en cuanto al conocimiento como algo a crear «entre» profesores alumnos y director.

  • Agresión y dependencia
«En el bastón de Balzac se lee esta inscripción: ‘Rompo todos los obstáculos’. En el mío: ‘Todos los obstáculos me rompen’. Lo que hay de común en ambos casos es: Todo.» (Kafka).

En la medida en que la represión es tanto más peligrosa cuando es oculta y velada para represores y reprimidos creo que debiéramos reflexionar acerca de las relaciones existentes entre el aprendizaje y la agresión arrojando el trato entre docente y director.
La agresión asume formas directas e indirectas. Bajo la forma directa basta observar el modo en que se comporta un profesor en las situaciones de examen, la respuesta que le da al jefe inmediato, en la comunicación dentro del aula, en la comunicación informal con sus alumnos para reconocer una mezcla difusa de deseos y dificultad de acercamiento a los alumnos.

Sería ocioso mostrar la agresión bajo la forma de castigos, sanciones, suspensos o limitaciones por parte de los profesores; más interesante en cambio es reflexionar acerca de las formas indirectas de agresión o formas latentes de dependencia.

Algunos directores tienen también sus particulares formas de agresión a los profesores, enfrentándose colectivamente, rebelándose, obviando sus enseñanzas o pasando directamente a la acción ofensiva contra ellos mediante jugarretas, bromas y desautorizaciones frente al estudiante o colegas y porque no decirlo poniendo en ridículo.
Es por ello que la comunicación entre docente y director debe ser sana, respetuosa y equilibrada.







miércoles, 16 de noviembre de 2011

Qué vamos a descubrir cuando...

Buenas noches profesora, le envío parte del trabajo, disculpe la tardanza.

saludos.


Att. Martina Santamaría.





Módulo 3 - Qué vamos a descubrir...

1. Cuando falla el organigrama.

El organigrama sirve para que los integrantes de la organización obtengan de manera rápida y accesible una visión simple y global de su estructura.
Es una herramienta idónea para el analista, quien lo utiliza tanto para tener una idea de la organización como para reflejar aspectos del relevamiento o mostrar la estructura que propone para aquella.

Sobre la base de un organigrama real es posible obtener indicios acerca de fallas de estructuraciones. Entre las más notables figuran:

a) Fallas que surgen de una excesiva centralización o descentralización de funciones. (ej, atribución de un área de control excesivamente amplia a una unidad administrativa)

b) Departamentalización inadecuada: a un cargo o unidad se le han conferido funciones heterogéneas, de manera que atenta contra los principios de departamentalización.

c) Otros: dos o más cargos o unidades con similares objetivos, cargos que resultan incompatibles entre si en una misma organización, relación de dependencia confusa, situaciones de subordinación unitaria (uno sobre uno), indefinición de nivel jerárquico del cargo, confusión con tipos de autoridad, etc.

La información que puede transmitir un organigrama es siempre incompleta. Ajustarse estrictamente a ella entraña el peligro de caer en errores de apreciación.

El organigrama solo refleja algunos elementos de la estructura en un momento dado. No es estático y no transmite el desarrollo de las funciones. Es un complemento que requiere para su interpretación explicaciones y referencias verbales o escritas. Siempre existe la propensión a que no refleje aspectos estructurales reales de la organización.

Cuando el director no es titular del centro.

Tiene ciertas limitaciones al momento de tomar decisiones debido a que éste personaje no puede asumir ciertas responsabilidades.

a). No puede autorizar toda la documentación oficial que se expida en el plantel.

b). No puede atender los problemas técnico-pedagógicos de su plantel y los particulares o específicos de los maestros en el desempeño de su función, e informar a la Junta Directiva sobre el manejo de su plantel.

c). Debemos tener presente que el mismo tiene responsabilidades pero no al cien por ciento dentro de la institución.


3. Cuando el director es LAISSEZ-FAIRE (“DEJAR HACER”).

Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva. ¿Cuándo es bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y está altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento muy altos.

Es un director Profesional, muchas veces oímos hablar de los “Directores Profesionales” de un empresa pero, sabemos realmente a que nos referimos con este término?En las líneas que siguen trataremos de aclarar que se entiende por Director Profesional y fundamentalmente que hace y que le puede aportar a cualquier organización, no importa su tamaño.

Por definición un Director Profesional no tiene porque ser un especialista experto en el ramo de la empresa en la cual se desempeña, pudiendo por lo tanto hacerlo eficientemente en empresas de actividades y tamaños totalmente disímiles.

Lo que se exige de este director es un amplio conocimiento generalista que le permita entender el negocio objeto de la organización, que tenga un conocimiento del mercado en general y facilidad para comprender la compleja problemática de cualquier organización.

Grupo 5! Modulo 3!.Cuáles son los conflictos: • La mala educación en las instituciones • Líderes de papel • El empleado problema • Los derechos • Los intereses • La fuerza(cómplices)


Son trabajadores muy conflictivos, que no aceptan ninguna recomendación de jefes ni colegas. Pueden ser pasivos o tener actitudes de superioridad al creer que lo saben todo y son los únicos que pueden realizar determinada labor. Siempre buscan una disculpa cuando no obtienen los resultados esperados (?) No soportan la frustración y se resisten al cambio?,

Aunque la presencia de estos personajes puede calificarse como non grata es común encontrarlos en los pasillos de cualquier organización. Sin embargo, antes de librar una batalla infructuosa con ellos e incluso pensar en despedirlos, es recomendable que compañeros y jefes busquen la forma de controlar la situación.
De acuerdo con los especialistas, si alguien tiene dificultades de adaptación, problemas excesivos con otros colegas o se queja todo el día, es conveniente abrir espacios de comunicación para expresar estas inconformidades y también proponer soluciones.
En opinión de Alberto García es necesario hablar con los trabajadores ?problema? para encontrar la manera de ayudarlos. ?Hay que buscar el diálogo e indagar el por qué de su comportamiento?, agregó.
Cuando persiste la conducta negativa, a pesar de los esfuerzos de superiores y compañeros, es frecuente que la empresa opte por desvincular al empleado.
?Si la persona tiene un buen desempeño pero su actitud es difícil pueden fijársele plazos para que cambie y, en caso de no hacerlo, la compañía debe tomar una decisión rápida?

martes, 15 de noviembre de 2011

SALUDOS PROFESORA LUISA: SOY ELIZABETH GALE DEL GRUPO #2 Y MANDE MIS APORTES DESDE EL 17 DE OCTUBRE. GRACIAS

lunes, 14 de noviembre de 2011

SALUDOS PROFESORA DE JACQUELINE

Buenas tardes proesora he leido que hace falta mi aporte individual y ya lo mande el día 17 de octubre revise las entradas de octubre. El aporte individual que hace falta es el de Gloria Troya.
En cuanto nos llegue se lo mandamos
Gracias por su comprensión

domingo, 13 de noviembre de 2011

19 de NOVIEMBRE

HOLOOOOOOOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!. Cómo están, el sábado nos vemos nuevamente y faltan algunos trabajos individuales que no han enviado. Queremos entregar puntajes para que tengan sus controles de la valoración del curso.

GRUPO N°1 falta el individual de Martina Santamaría, jisela, Migdalia y petra sus aportes están buenos en cuanto Martina aporte favor de enviarlo para calificar y asignar puntajes.

GRUPO N°2, faltan los individuales de Katina y Elizabet, los individuales de Ingri, Zitel y Silka estan correctos/ en cuanto sus compañeras suban los de ellas lo integran para hacer uno solo, lo más pronto posible.

GRUPO N°3, falta el aporte individual de Jacqueline, los aportes de Iselda, Dayra, Cristina y Yorlanis están bien elaborado traten de ilustrar el trabajo. En cuanto tengan el aporte de Jacqueline hagan el grupal y lo envían a la mayor brevedad.

GRUPO N°4 Espero por sus aportes, favor de mirar la bibliografía que está en el programa, además pueden buscar en la Webgrafía.

GRUPO N° 5 Espero sus aportes del módulo 3, he recibido aportes de Iselda y Mei. Recuerden que aun le quedan tareas pendientes.

Nos vemos el sábado Dios primero, bendiciones a todos/as
prof, Luisa

PETRA REYES- MÓDULO 4

PETRA IRENE REYES
Buenas noches profesora.
Deseo se esté recuperando cada vez más de su estado pasado. A la vez estoy enviando mi contribución individual del módulo 3.
En relación al módulo 4 nos ha costado mucho descifrar el documento porque está borroso. Estamos trabajando con lo que pudimos entender o imaginar que pudiera ser. Otras informaciones están imposibles. Imagino que en la clase presencial aclararemos todas las dudas.Dios la bendiga y hasta pronto.
MÓDULO 3.
Documento individual
PETRA IRENE REYES
(GRUPO 1)
¿QUÉ VAMOS A DESCUBRIR…
A. Cuando falla el organigrama
Jurado (1996: 215) cree que ≪no existen rasgos distintivos del directivo≫, sino que se refiere al ≪liderazgo situacional, idea de la no existencia de un estilo de liderazgo mejor que los demás, sino que los líderes capaces de ≪adaptar su estilo a la situación concreta en la que se encuentran≫ serán los ≪capaces de impactar de forma positiva sobre el rendimiento de los demás miembros de la organización.
El organigrama define la estructura organizacional, la cadena de mando de una institución, en este caso, el centro educativo. Todos sabemos o debemos saber que este esquema, que podemos plasmar muy bonito en papel o exhibir de manera muy interesante en el mural principal o en la oficina gerencial, está susceptible a fallar en poca o en muchas de sus partes. Cuando esto sucede, se afecta mucho la organización, se retrasan los proyectos o nunca se realizan; pero en muchos casos también emergen figuras con talentos no descubiertos aún, otros asumen roles para los que no habían sido capacitados, pero se documentan, animan al grupo y se logran realizar tareas. El organigrama falla también al no respetar la cadena de mando y seguir los procesos.
B. Cuando el Director no es Titular
Los cambios que experimenta la educación, en pro de mejor rendimiento y la calidad del producto, exigen de un liderazgo compartido, que se esfuerce desde sus inicios por ir fomentando las relaciones de la dirección con el contexto en que se inserta el centro. Al Equipo Directivo se le otorga un papel fundamental, pues debe ser dinamizador de grupos, facilitador de relaciones interpersonales y además debe tener capacidad para planificar y evaluar.
Cuando el director no es titular vamos a observar
 Un continuo cambio de responsabilidades
 Una situación de incertidumbre,
 El malestar del directivo, insatisfacciones
 las resistencias al ejercicio de las funciones,
 Ausencia de una dirección compartida y un liderazgo esparcido
 Falta de claridad en cuanto al rol del director y el equipo directivo.
 La falta de continuidad de los proyectos,...
 Retraso en el desarrollo de tareas relacionadas con la coordinación de actividades y de personal, debido a sus limitaciones que le impiden autorizar toda la documentación oficial que se expida en el plantel, así como atender los problemas técnico-pedagógicos de su plantel y los particulares o específicos.
C. Cuando El Director Es Laissez-Faire
“Laissez faire”: expresión francesa que literalmente significa "dejar hacer”
Entre otros aspectos, Los directivos deben tener conocimiento sobre temas diversos relacionados con la dirección y gestión de los centros: se espera que el directivo sea capaz de llevar a cabo una dirección compartida, implicando en las tareas directivas al Consejo Escolar, a los coordinadores de equipos de profesores y al Equipo Directivo en su totalidad, debe ser capaz de desarrollar tareas relacionadas con la coordinación de actividades y de personal, y ser dinamizador de grupos, facilitador de relaciones interpersonales y además, tener capacidad para planificar y evaluar. Para ejercer la misma-, se espera que el directivo tenga capacidad para resolver los conflictos que tienen lugar en el centro. Al directivo actual se le exige una formación coherente con la nueva situación por la transformación curricular. Es necesario que goce de una formación específica y diferenciada de la del docente, dado que desempeña tareas diferentes. En este sentido, del directivo se espera una formación en otros roles como el de líder, técnico en organización, gestor del curriculum y evaluador. También se espera que el directivo desarrolle el rol de negociador, facilitador del cambio y potenciador de la cultura participativa, en la triada familia-escuela-comunidad, tan necesario en los centros actuales para adaptarse a ≪situaciones cambiantes≫. Debería poseer una ≪fuerte motivación. Cuando el director es laissez faire, no desarrolla su rol, ya que es indulgente, no ejerce liderazgo. Algunos autores señalan los siguientes rasgos básicos del perfil del líder, : confianza, optimismo, comunicación, flexibilidad ,saber claramente lo que quieren conseguir, pero cuando el director es laissez faire, no es diseñador, mayordomo y maestro, que participa en el diseño y anima a otros que colaboren. El director laissez faire no tiene interés en levantar un consenso para llegar a la meta de la manera más eficaz. El líder es aquella persona (o equipo de personas) capaz de provocar la liberación de la energía Interior de otros seres humanos, para que estos, voluntariamente, se esfuercen por alcanzar del modo más eficaz y confortable posible las metas que se han auto establecido. En las dimensiones del liderazgo pedagógico el director, más que encargado de ejercer cierta presión, es aquel capaz de activar los procesos de la organización, pero responsable del liderazgo que ejerce. El director laissez faire no asigna tareas ni se preocupa que éstas se lleven a cabo. Si está a su alcance o al alcance económico del centro, el proveerá los recursos, y todos harán como mejor les parezca. Él debe permitir la participación a los implicados en el proceso, pero él debe evaluar constantemente, motivar a la acción, siendo él, el principal gestor.