lunes, 31 de octubre de 2011

TERCERA Y CUARTA FASE ( DIPLOMADO)

TERCERA FASE.
LA EDUCACIÓN TRAS DOS DÉCADAS DE CAMBIOS.
¿Qué hemos aprendido? ¿Qué debemos transformar?
¿Qué manera usted como directivo o supervisor logra en el centro escolar estos aspectos?
Es importante señalar que para iniciar mi labor como directivo del centro escolar; establezco un plan anual de desarrollo administrativo y pedagógico, estableciendo los propósitos fundamentales en mejorar las condiciones del centro; en calidad de la educación que vamos a impartir en función de las necesidades educativas de los estudiantes, realizamos un diagnóstico con la finalidad de establecer objetivos, metas, programas factibles y evaluables; en esta experiencia participará toda la Comunidad Educativa y cada uno de sus miembros educadores en general, estudiantes, padres de familias y miembros de la Comunidad Civil.
Como directivo del centro educativo establecería una autonomía propia del centro, identidad y capacidad de gestión en la consecución de materiales, equipo, tecnología que implemente en las aulas; lo que deseamos con esto; destinar, promover la equidad y transformación de los recursos.
Determinaremos nuevas políticas de trabajo, con plena libertad de opinión y de producir incentivos para la mejora de los aprendizajes; nuestra tarea va ser de puertas abiertas; logrando así que el estudiante se proyecte mayormente en el uso de la tecnología como herramienta científica en la búsqueda de investigación, laboratorios abiertos a resultados con la participación de todos.
El educador tendrá un sitio especial en la difusión de sus proyectos; con aulas abiertas a demostrar lo aprendido; mejorar las capacidades técnicas-metodológicas para la construcción de sus clases, incentivos tiempo por tiempo; según el desempeño.
Ampliar la tarea de coordinación a mejores y mayores aspectos de evaluación del contenido y desempeño; vamos a ser competitivos; asegurar actos de aprendizaje, permitir que el docente desarrolle capacidades, técnicas y profesionalismo en sus acciones para lograr una escuela efectiva y obtener aprendizajes de calidad.
El centro educativo tendrá como acto la calidad de enseñanza en nuestros estudiantes para ser modelos en la sociedad.
Los padres de familias se reunirán para conocer del nuevo plan de calidad y que serán partícipes de este plan; regulando la escolarización y el desempeño en las actividades escolares; trabajar en el programa escuela para madres y padres y mantener una política de obligatoriedad en la participación; donde se tratan temas de autoestima del niño, joven; el bajo rendimiento escolar, atraso, deserción escolar, ambiente escolar; el padre de familia y su rol con la educación.
Mejorar las condiciones de estudio y de participación de los estudiantes con necesidades con necesidades educativas especiales; en un programa destinado a la ampliación de la cobertura de atención primaria, pre-media y media; ofrecer mejores oportunidades a los estudiantes; medir sus logros en la calidad de los aprendizajes.
El centro educativo; establecerá políticas sociales en la eficiencia de la gestión que llevará a cabo atención a la deserción; se establecerá una comisión de estudio como se va presentando y mantener mayores capacitaciones para evitar las menores embarazadas y estudiantes en el uso y abuso de drogas.

LAS METAS EDUCATIVAS ANTE EL NUEVO PANORAMA SOCIAL Y CULTURAL DE AMÉRICA LATINA. Néstor López
Las metas educativas de América Latina, busca que los países y sus gobernantes proyecten la necesidad de organizar la sociedad con mayores competencias para dar respuestas a la necesidad de educación en el mundo.
• Podemos ampliar así ejemplos de situaciones de la vida en sociedad desde donde se va sintiendo la necesidad de una buena y mejor educación; en el Centro Educativo de Tortí, ubicado en el distrito de Chepo, provincia de Panamá.
Se ubica el escenario de una educación preescolar, primaria, pre-media y media; en los 150 km de recorrido desde la ciudad de Panamá hasta la comunidad de Tortí; se toman políticas educativas de equidad y calidad de la educación; a pesar que es un centro educativo que presenta diversos grupos étnicos a la sociedad (indígenas, colonos, costeños) siendo estas las que destacan la asistencia al centro; generando un conocimiento que garantiza la universalización del acceso al estudio; la educación primaria está universalizada, pues los niños asisten y se afirma que es obligatoria su participación ingreso; en la incorporación de la Educación Básica General es obligatorio que los niños y niñas asistan al ciclo de estudio; es bajo la dirección escolar para que se crea en los padres de familia la necesidad de que envíen sus hijos a estudiar.
Es un nivel escolar donde se garantizan las competencias básicas y un creciente de competencias genéricas en el aprendizaje-enseñanza de los estudiantes; algunos jóvenes en esta etapa de pre-media presentan dificultades por baja autoestima que reciben en sus hogares, son muchos los aspectos que satisfacen las nuevas exigencias a una educación de calidad; se logra un escenario que implica una buena pedagogía que plantee el educar en el aula de clases, se incorporan nuevas tecnologías en las prácticas educativas.
El proyecto de inclusión educativa requiere de gran esfuerzo para desempeñar un trabajo satisfactorio, es una de las debilidades que con el crecimiento de la población estudiantil; hay que obtener mejores voluntades de los docentes en preparar u organizar las políticas que dispone el centro educativo; mayores recursos para la atención, sensibilidad a los problemas que presentan y brindarle desarrollo de nuevas respuestas en el aula; son estas las oportunidades que debemos afrontar para ser competitivos y así llevar a cabo prácticas educativas.
• En la comunidad existe un mercado de trabajo agropecuario que brinda que brinda las respuestas a las necesidades de la región; por ende todos los miembros del hogar realizan actividades referente a la siembra o cuidado del ganado, cabras, puercos, pollos u otros. Es Tortí una comunidad económicamente activa, tiene dos bancos principales, el Banco Nacional de Panamá y el Banco Desarrollo Agropecuario; la población asciende a unos 9297 habitantes; ubicada en 42 comunidades diferentes unas de otras; su economía genera su propia expansión; talabarterías, restaurantes, hoteles, supermercados, siembra de árboles de tecas, fincas FORWOOD, Barca y otras compañías extranjeras que procesan la producción de madera de teca y existen enormes fincas de plantación, con numerosos personal del área hombres y mujeres.
La gran mayoría de los estudiantes que termina sus estudios de pre-media, pues continúan estudios de Media (Bachiller) muchos de ellos siguen en el centro educativo y otros se dedican a la siembra de teca o los trabajos de agropecuarios o a la economía informal.
• En el corregimiento de Tortí, tenemos tres culturas diferentes que se han radicado por muchos años en Panamá en esta región de Alto Bayano; pues hablaremos de los Kunas, Emberá y los colonos; siendo estos últimos los que promueven mejor economía y reciben mejores salarios; sus ingresos son buenos pues su economía se basa en la siembra de arroz, maíz, legumbres, verduras y el desarrollo del ganado de ceba, ganado de carne, ganado de leche.
El aborigen (Kuna, Emberá) se dedica a la siembra de plátanos, verduras, jornaleros, pesca y la economía informal, confección de collares, accesorios con chaquiras, canastas de pajillas y otros.
Pues observamos que las economías son desiguales y por lo tanto se registra una marcada desigualdad estructural de la región; por ser pobres, por mantener una situación media baja o alta; en la región de Tortí, los aborígenes han dedicado su lugar de trabajo y el desarrollo de la vida cotidiana en las llamadas reservas territoriales; los colonos interioranos se materializan con el territorio que han escogido para desarrollar sus prácticas económicas.
Es necesario señalar que los estudiantes de pre-media sienten las desigualdades económicas por consiguiente abandonan los estudios por faltas de oportunidades que se le presentan en el hogar; el proyecto futuro de la vida queda en un gran espacio cuando familias enteras se desplazan; migran hacia otros pueblos dentro del corregimiento buscando mejores tierras para sembrar o llevar a cabo la cría de animales.
En el área no se presentan personajes que regulen las migraciones hacia otros espacios u escenarios en donde desarrollar un proyecto de vida, un dato curioso es que en la época del derribe o tala de árboles se observa una migración de familias que aumentan la atención pública, escuelas, salud; se fomenta una irregularidad en la comunidad, convirtiéndose así en un reto para las autoridades de turno.
• La comunidad de Tortí es una heterogénea desde el punto de vista cultural.
Tiene una superficie extensa en ella se encuentra la Comarca de Madugandí (Kuna) que han vivido en esta región dentro del distrito con múltiples situaciones que mantienen firme al pueblo; son organizados, mantienen una gobernabilidad democrática con elección de un Cacique y otras autoridades; su cultura es muy propia y difícil de olvidar, tienen interacción con la tecnología de la comunicación.
La vida social y cultural del pueblo Kuna en la región de Tortí invita a destacar su multiplicidad de acciones por mejorar cada día, pero de no olvidar sus raíces; la educación primaria presenta dificultad en la enseñanza-aprendizaje por el idioma o dialecto que utilizan estos grupos; difícilmente se les entiende el español.
La desescolarización de pre-media es alta, debido a que estos son pocos comunicativos y solamente quieren hablar su dialecto, dificultando al docente, pues expresar sus objetivos en el aula, lo lastimoso es que son estudiantes pobres con una economía en el hogar muy limitada; se requiere escuelas interculturales, bilingües para atender a estos panameños que por su diversidad cultural se excluyen de todo adelanto en la educación.
Los Emberá Wuonam, es una comunidad aborigen de gente trabajadora, emprendedora, son de las que llegó algo nuevo; pues ellos quieren probar su funcionamiento. Trabajan la agricultura y aplican la economía informal.
Los jóvenes estudiantes de esta etnia son muy propensos a cambiar de ambiente, muchas veces dejan a un lado sus costumbres, cultura, para poner en práctica otras identidades manifiestas de adolescentes; son muy dados a imitar, en cuanto a los estudios, abandonan en menos cantidad sus labores educativas, en la pre-media, existe un compromiso de sus líderes comarcales de emprender cosas nuevas para el bien de todos sus residentes.
Los colonos-interioranos, son aptos para desarrollar la economía formal e informal, están más centrados en la educación de sus hijos; participan en mayoría de las reuniones que se celebran en el centro educativo; con la finalidad de hacer crecer los objetivos que se han planteado en vivir en esta región, son muy radicados a su cultura del interior; a pesar que los jóvenes manifiestan sus identidades de la etapa juvenil, pues no abandonan sus costumbres y cultura, muchas veces migran hacia otros sectores más productivos, su economía es la máxima prioridad para desarrollarse; agricultores, ganaderos, jornaleros, siembra de plantones, el comercio, trabajan en oficinas del estado, hoteles, en fin una gran variedad de oportunidades, que sólo son mano de obra exclusivamente para los colonos-interioranos.
• Los desafíos que enfrenta la educación en el corregimiento de Tortí son muchos para emprender, lo que sí es muy cierto; es que el Gobierno Nacional está haciendo grandes esfuerzos para desarrollar una política de equidad y calidad en la educación de Panamá, Tortí no dejó escapar la situación y se están observando grandes escenarios de progreso en infraestructuras físicas, tecnología, modernos laboratorios, u otros. Pero lo que si debemos centrarnos en la calidad del educado; limitación esta que trae consigo el desconocer la práctica de cambios transcendentales, en la transformación curricular; no ocurre desigualdad en la educación; pero lo que si se manifiesta es el poco interés por ayudar a los niños y jóvenes con necesidades educativas especiales; hay una debilitación de los lazos sociales entre aborígenes y colonos en esta región, esta acción hace más profunda las desigualdades sociales y territoriales.












CUARTA FASE
Actividad Final.
• Enuncie las características de un Director de un Centro Escolar y de un Supervisor de Educación.
• Establezca la relación de estos con las funciones que se debe ejercer de acuerdo con lo establecido en el Decreto 100.
Las características de un Director de un centro escolar;
• Vivir, compartir y promover los valores de la cultura organizacional a todo el personal de la empresa.
• Compartir con el equipo el orgullo y entusiasmo de pertenecer a la organización.
• Convencer y comprometer a la gente a desarrollar permanente la excelencia.
• Mostrar decisión y urgencia por alcanzar las metas y los deseados.
• Estimular la creatividad y la toma de riesgos.
• Establecer metas realistas, claras y medibles.
• Acatar y promover el comportamiento y la responsabilidad para el alto rendimiento.
• Desarrollar el potencial de cada miembro del equipo, proveyendo oportunidades de desarrollo.
• Escuchar con atención la intención de las diversas opiniones.
• Comunicar el equipo, honesta y frecuentemente, solicitando retroalimentación y sugerencias de mejora.
• Inyectar el sentido del humor, diversión y alegría en el trabajo.
• Crear el escenario y el trabajo en equipo adecuado para producir la función estelar.
• Compartir el poder, la responsabilidad y el trabajo.
• Celebrar los éxitos y las victorias con el equipo.
Pues se establece en el Decreto 100, Artículo 27; las funciones del Director de Escuelas.
Las funciones del Supervisor Regional de Educación, Artículo 21; las funciones con las características:
Presentados, guardan igual disponibilidad de ejercer el trabajo en el centro educativo.
Y por ende en la Región Educativo.
Es importante señalar la aplicación de las competencias administrativas, pedagógicas y actitudinales indispensables para una gestión eficiente del Centro Escolar; con estas funciones; pues lograran que se lleve a cabo una Gestión Escolar eficiente aplicación de una excelente administración y en una aplicación de la Legislación Educativa, el Recurso Humano en el centro educativo; habilidad en el aspecto financiero y material; procurar mantener habilidades técnicas para planificar operativa y organizacional del centro escolar; presentar proyectos innovadores, implementación y evolución curricular en el aula; actitud de liderazgo; toma de decisiones e interacción con la comunidad.
• Dentro del proceso de transformación de la Educación en Panamá exprese y sustente que competencias generales y específicas debe tener un director de centro escolar y un supervisor de Zona.
R: El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no sólo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber hacer) desarrollados por una persona, sino apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo.
Un Director de Centro Escolar y un Supervisor de Zona debe tener las siguientes:
Competencias Generales y Específicas:
• Ser el promotor de las acciones que realizarán todos los actores escolares.
• Propiciar la participación de la cantidad posible de personas en el desarrollo del proyecto del Plantel.
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Actuar con discreción sabiendo escuchar, opinando oportunamente incentivando a la acción.
• Saber impulsar sin imponer y sugerir sin limitar.
• Gestionar los conflictos.
• Animar las Asambleas.
• Ser un negociador y un mediador entre las partes tanto al interior como al exterior del plantel.
• Facilitar el diálogo.
• Ceder una parte de su poder a la colectividad Escolar.
• Qué recomendaciones sugiere usted para mejorar las cualidades personales y académicas de los directivos y supervisores para mejorar la ética profesional.
R: Las cualidades personales y académicas de los directivos y superiores para mejorar la ética profesional.
• Tener pleno conocimiento en los avances del desarrollo científico, tecnológicos; de los avances de la telemática (comunicación e informática).
• Presentar conocimientos en la investigación y planificación educativa.
• Ser personas innovadoras, competitivas, eficientes, flexibles y productivas.
• Presentar un proyecto ante el nuevo reto Educacional de la transformación.
• Desarrollar discusiones del liderazgo Directivo en la elaboración y ejecución de proyectos pedagógicos.
• Ser un gran líder para el cambio social.
• Ser consensual, participativo y pluralista en la toma de decisiones.
• Ser abierto a la participación con los diferentes actores en el proceso educativo.
• Debe tener visión de futuro.
• Introducirse en innovaciones curriculares.
• Evaluar el progreso del alumnado.
• Observación y asesoramiento didáctico.
• El Director debe apoyar al educador en el ámbito curricular.
• El Director debe crear un diario escolar que facilite el proceso de enseñanza – aprendizaje.
• El Director, el Supervisor debe conocer la enseñanza de calidad.
• El Director, el Supervisor; supervisa y evalúa el rendimiento de la Institución Escolar.

miércoles, 26 de octubre de 2011

Grupo No. 1 Trabajo individual

¿Que vamos a descubrir?
 ¿Cuando falla un Organigrama?
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general,así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.

Sobre la base de un organigrama real es posible obtener indicios acerca de fallas de estructuraciones. Entre las más notables figuran:
a) Fallas que surgen de una excesiva centralización o descentralización de funciones. (ej, atribución de un área de control excesivamente amplia a una unidad administrativa)
b) Departamentalización inadecuada: a un cargo o unidad se le han conferido funciones heterogéneas, de manera que atenta contra los principios de departamentalización.
c) Otros: dos o más cargos o unidades con similares objetivos, cargos que resultan incompatibles entre si en una misma organización, relación de dependencia confusa, situaciones de subordinación unitaria (uno sobre uno), indefinición de nivel jerárquico del cargo, confusión con tipos de autoridad, etc.
Si su problema es estructural, haga los correctivos necesarios, no caiga en
tentaciones de poner curitas en heridas que se hacen cada vez más profundas y haga un serio análisis de sus políticas de reclutamiento.

Un problema que se ha visto en ocasiones es a personas en puestos de tomas de decisiones sin competencias suficientes para desarrollar sus tareas. Esto es solucionable cuando su carencia o falta de pericia puede mejorar o nivelarse a su posición con entrenamiento, cursos etc.  Sin embargo, es sumamente complejo cuando la persona no tiene el mínimo de conocimientos para ejercer su trabajo.


¿Cuando el director no es titular?
El director del centro educativo, es el representante legal y se le otorga la autoridad y la responsabilidad necesaria, para que se cumplan los fines del centro o programa educativo respectivo. 
Cuando es titular tiene responsabilidades institucionales, pedagogicas y administrativas como por ejemplos:
• Tener capacidad de liderazgo y convocatoria para gestionar su centro educativo
• Conocer y aplicar adecuadamente la normatividad del sector educación y otras normas pertinentes a su función directiva 
• Poseer capacidad para resolver problemas y tener habilidad para tomar decisiones.
• Conocer y manejar correctamente los sistemas de personal, racionalización, presupuesto, tesorería, contabilidad y control adecuados al centro educativos.
• Conocer y aplicar normas técnicas y procedimientos de la infraestructura y equipamiento educativo. 
• Tener capacidad de generar y administrar recursos financieros con un enfoque gerencial.

Cuando el director no es titular del centro tiene ciertas limitaciones al momento de tomar decisiones debido a que éste personaje no puede asumir ciertas responsabilidades.
a). No puede autorizar toda la documentación oficial que se expida en el plantel.
b). No puede atender los problemas técnico-pedagógicos de su plantel y los particulares o específicos de los maestros en el desempeño de su función, e informar a la Junta Directiva sobre el manejo de su plantel.
c). Debemos tener presente que el mismo tiene responsabilidades pero no al cien por ciento, dentro de la institución.


 Cuándo El Director Es Laissez-Faire (“Dejar Hacer”).

Laissez faire. Expresión francesa que literalmente significa "dejar hacer


El director que es laissez faire
  • No interviene en la definición de actividades ni en las discusiones.
  • Sobre las actividades, el director se limita a proporcionar los medios.
  • El director no interviene en la asignación de tareas.
  • El director comenta y valora las actividades que se realizan cuando se le pregunta.
  • El director no interviene en el proceso del trabajo.

Otorga a sus subordinados independencia operativa y dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos

Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva.



martes, 25 de octubre de 2011

Buenas Noches profesora Luisa, le envio mis aportes individuales del módulo 3 para que me lo revise. Espero sus comentarios. Que Jehová mi Dios la bendiga.
Grupo # 2. Módulo 3. Problemas de los Subgrupos, cuando el director es autoritario y democrático.
Zitel Monroy.


¿Cuáles son los problemas de los subgrupos?

Dentro de la escuela existen diferentes subgrupos de los cuales mencionaremos los más importantes así como los problemas de cada uno.

a.     Subgrupos de docentes: entre sus problemas están:

        Falta de identificación del personal docente con la institución.

·        Cumplimiento mínimo de funciones

·        División interna y formación de grupos que  a su vez ocasionan:
  
        < Imposibilidad para tomar acuerdos.
        < Problemas de comunicación entre las áreas de la institución.
        < Generación  de actitudes negativas

·        Falta de interés por las metas institucionales.

Baja calidad académica, que causa:

·        Fracaso y deserción escolar.
·        Deterioro de la imagen de la institución e insatisfacción en los padres de familia.
·        Decremento en la matricula.


b.     Subgrupos de estudiantes:

1.      Los bully: Muchas veces no son muy inteligentes, pero son lo suficientemente malos y fuertes como para tener a la escuela entera a sus pies. Se roban el lunch de los demás, le ponen apodos ridículos y ofensivos a la gente, y en general se dedican a hacerle la vida imposible a todo aquel que los vea feo.
Momento bully: "Te veo a la salida, marica."

2.      Los payasos: Exceso de bromas que hacen perder el tiempo y desconcentran al grupo.
3.      Los obstinados: Quiere tener siempre la razón. No escucha e impone su opinión. Aquel que discrepe será automáticamente su “Enemigo”.



¿Cuándo un Director es Autocrático?

Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

Dirección autocrática
Muy frecuentemente el dirigente autocrático es afable y extremadamente eficiente. Puede interesarse por la participación de los miembros del grupo, sostener discusiones y a menudo dejar que la gente discuta mucho. Acepta la responsabilidad de iniciar las cosas, continuarlas y concluirlas. El dirigente, en este caso, acepta la total responsabilidad del conjunto.

Director Autocrático
Si establecemos las características de este tipo en forma extrema, se pueden ver claramente sus peligros. Sin embargo, la mayoría de los dirigentes eficientes tienen tendencia a las actitudes autocráticas. Por último, entonces, el dirigente autocrático planea con antelación, demasiado concienzudamente, porque no está capacitado para ayudar al grupo a alcanzar la meta que él desea y comienza a manejar los hechos para hacerlos realidad. Le agrada que le llamen "el jefe". Generalmente le interesan los asuntos con un fondo deductivo más bien que aquellos que implican una necesidad real para la gente. Usa una agresión abierta o velada como arma principal en su esfuerzo para establecer la disciplina y eficacia. Se toma a sí mismo muy seriamente y es sensible a la crítica. El dice "yo manejo el garrote". Esto significa que es generalmente una persona insegura, más bien alejada de la gente, que puede hallar compensación por su falta de compañerismo real manejando a la gente y reforzando su yo por medio de una fría demostración de fuerza y eficiencia.

Liderazgo Autoritario. Se caracteriza porque:
- El líder determina toda política.
- La Autoridad dicta una a una las técnicas y los pasos a seguir.
- El líder dicta a cada miembro la tarea y sus compañeros de trabajo.
- El líder tiende a ser personal al elogiar y criticar el trabajo de cada miembro, pero se mantiene alejado de toda participación de grupo activa, excepto en las manifestaciones.

¿Cuándo un Director es Democrático?

Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.

Dirección democrática
El dirigente democrático acepta como básico el concepto de que la dirección es la función de la totalidad de los miembros de la agrupación y no de un solo individuo. Ve a la agrupación como una sola unidad, como un organismo, como una variedad de funciones, y las responsabilidades del dirigente son las de compartir sus tareas con todos los miembros del grupo, de acuerdo con sus habilidades o dotes personales. En otras palabras: la dirección se centraliza en el grupo más bien que en el dirigente. Esto no significa que no deberá designarse un presidente o vicepresidente. Especialmente en las primeras etapas de la vida de una agrupación, una persona o un pequeño grupo de personas deberán tomar la iniciativa de ayudar al resto de la agrupación a definir sus objetivos, a estructurarse y a establecer una serie eficaz de reglas generales para su propia organización.

Director Democrático
Un dirigente democrático se interesa en el desarrollo del grupo y de cada miembro en particular, más bien que en su propio estado legal y autoridad. Tal actitud transforma el "clima" del grupo haciéndolo menos propenso a la hostilidad, al formalismo y a la crítica. Porque el dirigente democrático se considera un compañero de los demás en el aprendizaje y porque siente un profundo respeto por el valor personal y la integridad de cada miembro del grupo. El clima resultante acaba por ser mucho más interesante por la simpatía y la libertad existente, que aquel donde opera un dirigente autoritario. Cada miembro del grupo se concentra menos en sí mismo y se vuelve más consciente de los intereses de los demás.
El dirigente democrático se identifica con las necesidades del grupo de modo que cada miembro del mismo será estimulado y tendrá la oportunidad de prosperar y superarse.
Los tímidos y retraídos serán incitados a tomar parte y se los entusiasmará para que acepten responsabilidades, se planearán programas para incluir, no sólo a un grupo selecto, sino a todos aquellos que puedan resultar útiles.
El dirigente democrático se interesa en las necesidades de los otros, pero también reconoce sus propias necesidades y por eso dejará gustoso que otros le ayuden. El nunca se ubica en los extremos. Cuando un dirigente deja de mala gana que otros le ayuden se ponen de manifiesto sutiles actitudes autoritarias.
El dirigente democrático ayudará al grupo a organizarse. Le ayudará a definir sus objetivos, lo cual no significa que dejará simplemente que el mismo tome su propio rumbo, porque un ejecutivo eficiente posee firmes convicciones. Por supuesto que influirá en las decisiones a tomar, pero no las impondrá autoritariamente al grupo.
La tolerancia es una de sus características. En su capacidad representativa él ayudará al grupo a mantenerse dentro de los límites establecidos.
Un dirigente democrático ayudará al grupo a descubrir los recursos que se encuentran dentro de los integrantes del mismo y a utilizarlos siempre que sea posible.
A veces se necesita ayuda exterior para poder progresar. Los especialistas pueden, frecuentemente, ofrecer la información exacta y la instrucción necesaria. Pero los especialistas exteriores deben ser ayudados a comprender las funciones del grupo democráticamente y no deben esperar a que se les entregue la completa dirección del grupo ni contrariarse por las diferencias de opinión.
Un dirigente democrático no necesita estar a la cabeza del grupo siempre. Puede apartarse del mismo sin que este se desmembre. Es lo suficientemente perspicaz como para formar ejecutivos dentro del grupo que dirige, de modo que si tiene que alejarse el conjunto no se desmembrará.


domingo, 23 de octubre de 2011

Estimada profesora Luisa Días,el grupo #1 está en espera de la asignacion para el borrador del trabajo final, a nombre mío y de mis compañeras le pido por favor nos envíe cuál es el bachillerato en el cual trabajaremos. gracias.


att: Martina Santamaría

Aportacion individual Grupo 2: Que vamos a describir? cuando el director es autoritario y democratico


Hay diversas ideas sobre el poder del director. Algunos sostienen que la imagen del director todopoderoso, otros dicen que el carácter y la calidad del director son, con mucho, las principales influencias en la escuela. Sin embargo, para otros, los directores no tienen tanta libertad.
Por una parte, el director enfrenta problemas para mantener el control tanto en el sentido organizativo de asegurar la continuidad y la supervivencia, como en el sentido educacional, mediante la elaboración y aplicación de una política. Estas presiones y expectativas en relación a la figura del director expresan las dos funciones básicas de la dirección: la función que concierne a las tareas e iniciar y dirigir y la función humana.
Los directores están investidos de algún grado de autoridad, ejerciendo algún tipo de liderazgo. La mayoría de los estilos de liderazgo exigen un mayor o menor grado de apoyo mutuo entre el líder y los que dirige. Un estilo de liderazgo es un proceso activo, es un modo de poner en práctica el liderazgo dentro de la realidad social cotidiana de la escuela. Esta concepción de liderazgo reposa en el poder como un resultado, algo que se logra en y mediante una ejecución, en y mediante la acción conjunta. El poder es disputado, no investido.
Los estilos de dirección son actuaciones y por tanto es decisivo que el director logre inspirar un sentido de credibilidad en papel que juega. Los profesores por ejemplo, están muy atentos a la actuación de su director y son “críticos” apasionados y muy competentes.


Cinco estilos


Ball identifica cuatro tipos en la actuación de los directores. Los tres estilos principales son el interpersonal, el administrativo y el político; este último es dividido en dos variantes, el antagonista y el autoritario:



• El estilo interpersonal
• El estilo administrativo
• Estilo político
• Estilo antagónico
• Estilo autoritario.

Estilo Autoritario


El director autoritario se preocupa directamente por imponerse. La exposición es el modo primario de relación verbal, aunque el director autoritario no ofrece ninguna probabilidad de reconocer ideas e intereses rivales. Evita, impide o simplemente ignora la oposición. No se brinda oportunidades para la elaboración de ideas alternativas o la afirmación de intereses alternativos, fuera de los que el director define como legítimos.
El director autoritario puede apelar de hecho al engaño consciente como método de control organizativo. Este tipo de director es poseedor de una alto sentido del maquiavelismo, es hábil para forjar alianzas estratégicas, pero reprime o manifiesta las emociones según sea necesario. El director autoritario parece sentir un horror patológico hacia el enfrentamiento y favorece el statu quo. Las relaciones con los docentes y subalternos son de dependencia, obediencia y renuncia. Tal estilo de liderazgo parece más común entre directores de largos años de servicio o en escuelas donde las “tradiciones” son valores muy apreciados y defendidos por la coalición dominante, no ofrece ninguna probabilidad de reconocer ideas e intereses rivales, evita, impide o simplemente ignora la oposición, no les da la alternativas él las impone, reprime y manifiesta emociones, es capaz de ver a las personas cuando miente, si cree que existe algún conflicto llega al final de la reunión para evadir conflictos.


Estilo administrativo



El modelo práctico del director administrativo es el administrador industrial. El uso de técnicas de administración en la escuela implica la importación dentro de la escuela de estructuras, tipos de relaciones y procedimientos de control organizativo tomados de la empresa. El director administrativo es el jefe ejecutivo de la escuela; generalmente está rodeado y apoyado por un equipo de administración (subdirector y profesores). El director se relaciona con el personal por medio de este equipo y una estructura formal de reuniones y comités. Ambas responsabilidades y estructuras se esbozan y se sustentan en documentación escrita que especifica los términos de referencia y las descripciones de las tareas.
El director como persona puede ser considerado liberal, abierto y democrático; pero la administración como sistema, no. La administración como solución al problema político de la organización es defectuoso en las funciones relativas y en las tareas. Si bien en su forma ideal, los procedimientos legales y racionales aseguran que las formalidades de la consulta sean públicas y visibles. Es muy posible encontrar al director de tipo administrativo en el rol de burócrata atado a su escritorio, administrando detrás de la puerta cerrada de su oficina.
En el estilo administrativo, el énfasis en el control de la organización se orienta hacia la posición más que hacia la persona. La información y la influencia fluyen por canales y estructuras formales. Una medida del éxito del director administrativo es que no exige nada a los que controla, en verdad no se percatan de él. Aunque las sesiones de la administración superior no se hacen públicas. Frente a este estilo de liderazgo, los profesores se quejan con frecuencia de que los excluyen de las decisiones importantes. En esta dinámica se reemplaza al hombre culto por el especialista.

sábado, 22 de octubre de 2011

MODULO:3 LA SUPERVISIÓN. APORTE INDIVIDUAL DAYRA ROGRIGUEZ GRUPO N º 3

LA FUNCIÓN DEL SUPERVISOR

Es tener una visión global de cómo marcha está para buscar soluciones a los posibles problemas y deficiencias que pueda tener, luego introducir cambios y transformaciones a fin de mejorar la calidad de la educación, utilizando si es necesario otras estrategias de enseñanza y aprendizaje. La supervisión educativa tiene como función primordial aplicar normas, instrumentos, procesos y procedimientos en los niveles y modalidades del sistema educativo para controlar, vigilar, garantizar y evaluar la gestión en las zonas educativas, distritos escolares, sector escolar y planteles que conlleve al supervisor al cumplimiento de la acción supervisora. Además, la supervisión escolar se encarga de suministrar sugerencias y ayudas constructivas con el propósito de orientar el trabajo administrativo en las instituciones, estableciendo unidades de esfuerzos en las escuelas que ayude al docente a subsanar debilidades, ejerciendo un liderazgo de carácter democrático y participativo.

Su función no se limita a supervisar para dar un diagnostico, sino que también debe buscar estrategias de enseñanza aprendizaje y proponer posibles soluciones a los problemas y dificultades que impiden la calidad educativa. Estos deben realizar actividades de organizaciones, coordinación, promoción, gestoría y toma de decisiones que estén en función de los principios educativos y de las necesidades de las comunidades.

La supervisión se desarrolla en el Ámbito Administrativo, Ámbito Académico, Ámbito Político Educativo, Ámbito Social Comunitario

  • Ámbito Administrativo: tiene que ver con el trabajo que realizan las personas que trabajan en los distintos planteles
  • Este ámbito tiene que ver con los materiales bibliográficos y consiste en:
  • Coordinar y promover el desarrollo del programa de apoyo.
  • Brindar permanente accesoria al persona que labora en la escuela.
  • Coordinar y evaluar las actividades de supervisión.
  • Participar en actividades de autoformación y supervisión académica para el desarrollo de la supervisión.

Organización del trabajo que hay que realizar, la cual se realiza mediante un proyecto de zona que elaboran de manera conjunta el equipo de auxiliares, técnicos, docentes, personal de apoyo, alumnos, directivos y padres de familia de las escuelas de ciertas jurisdicción

  • Ámbito Político Educativo:
  • Diseño y ejecución de propósitos educativos para el desarrollo de la zona escolar.
  • Gestión del mejoramiento de la infraestructura y equipamiento de las instituciones educativas.
  • Comunicación fluida con los diferentes niveles de la estructura educativa.
  • Impulso de nuevas formas de participación en la toma de decisiones en el ámbito educativo.

Las tareas específicas de la supervisión en este ámbito se relacionan con la organización, coordinación y promoción en el área académica en tres aspectos básicos; programa de apoyo, accesorio técnico pedagógico y autoformación.

  • Ámbito Social Comunitario:
  • Promover actividades generadas por otras instancias para convertirlas en situaciones de aprendizaje escolar y comunitario.
  • Promover la integración y el funcionamiento de las asociaciones de padres de familia, comités escolares y consejos de participación social.
  • Representar el sector educativo en los actos cívicos sociales que se realizan en las instituciones educativas y en las comunidades.
  • Establecer y mantener el vínculo escuela comunidad.
  • Atender, resolver y canalizar la problemática surgida de la relación entre la tarea docente y directiva de las escuelas y las exigencias, expectativas de servicio educativo de las comunidades.

Su tarea es crear relaciones interpersonales, dinámica, conducentes al logro de los propósitos educativos institucionales.

Crear condiciones para organizar y desarrollar un trabajo cooperativo, de compromiso mutuo, en el que tenga cabida la participación y la voluntad para transformar y crear una educación de mayor calidad.